Когато управляващата във Великобритания коалиция започна да налага политика на бюджетни икономии през 2010 г., съкращаването на публичния сектор в страната се превърна в успешен бизнес за професията „консултант по управлението”, пише вестник Guardian.
Как консултантите са успели да направят това? Вършат ли наистина някаква реална работа, или са просто шарлатани с презентации на PowerPoint? По принцип правителството и общините би трябвало сами да могат да се справят с тези задачи. Но съкращенията са толкова сурови, че хората, които нормално биха се занимавали със свиването на разходи, сами са се оказали съкратени.
Цели слоеве от британската бюрокрация изчезнаха, и консултантите по управлението запълниха дупката. Те съветват институциите за решения, които водят до дълбоки промени в рамката на публичните услуги във Великобритания, така че е от решаващо значение как точно се правят тези преценки, изтъква Guardian.
Бившият консултант с 30-годишен опит Дейвид Крейг обяснява пред изданието, че агресивните бизнес планове на тези фирми включват специфична стратегия за намиране на проблеми. „Търси се нещо, което може да предизвика силен емоционален шок у клиента. Искаме да ги преведем през това, което наричаме „долината на смъртта”. Това е апокалиптичен сценарий, при който казваме на затруднената организация, че ако не направят нещо огромно и скъпо, за да се променят бързо, скоро ще се провалят”, споделя Крейг.
Той добавя, че много малко организации се нуждаят от цялостно преструктуриране, а в повечето случаи са достатъчни само разумни напасвания. „Това обаче не звучи драматично. Поради това консултантите постоянно говорят за програми за трансформация”, заявява Крейг. „След като веднъж сме ги завели в „долината на смъртта”, е време за избавление. Отправяме се към слънчевите възвишения: ситуацията е много трудна, но като работим заедно, можем да спасим ситуацията. Ще ви струва само два или три милиона, а може би се нуждаете и от нова компютърна система за още 50 милиона”.
Тази стратегия да намериш неща за оправяне, след като веднъж си прекрачил през прага на клиента, е известна в търговските среди като „стъпване и разширяване”. „Почваш да разкриваш проблеми в организацията и да ги подлагаш на натиск”, обяснява Джон Бенет, бивш мениджър по управлението в публичния сектор.
В Уелс консултантската компания PricewaterhouseCoopers (PwC) приложила в редица общини шаблонно решение, наречено „оперативен модел на оценка”, срещу което е получила над 5 млн. паунда. Бенет пояснява, че целта на тази първоначална оценка е само да се гарантират по-големи суми чрез сключването на т. нар договори „риск и печалба”. Вместо предварително договорена такса, консултантската фирма взема процент от съкратените разходи. Колкото повече съкращения се правят, толкова повече пари се печелят.
Един от окръзите в Уелс е сключил с PwC такъв договор, който според информация медиите е осигурявал на фирмата печалба в размер на 16% от направените съкращения. Това може да изглежда скандално, но на практика е хитро решение за трудни ситуации. Местните власти могат да избегнат обвиненията, че наемат скъпи консултанти, като сключват такива договори без предварително заплащане. Консултантските фирми от своя страна имат стимул да направят нещо повече, отколкото да приложат шаблонен план.
„Важно е нашата работа да доведе до съществена възвръщаемост на инвестициите на данъкоплатците. Нашите такси са във все по-голяма степен зависими от резултатите на нашите услуги, поради което получаваме пълно заплащане, само когато постигнем напълно договорените ползи”, заявяват от PwC.
Дали обаче е морално консултантите да реализират печалба от съкращенията на обществените услуги? Според изпълнителният директор на Асоциацията на консултантите по управлението Алън Лийман е „абсолютно правилно те да бъдат награждавани за постигането на това, което публичният сектор иска да постигне”.
Ръководителят на местната власт в уелското графство Торвейн Антъни Хънт заявява, че ако консултациите помогнат за това някои услуги да бъдат запазени, то тогава си заслужава да бъде платена тази цена. Опасността обаче идва от това, че „стратегическите партньорства” с тези фирми могат да създадат зависимост от частните консултанти.
Консултантките фирми стават ключова част от британското правителство в края на 60-те години. „Технократската революция” на тогавашния премиер Харолд Уилсън води до това, че на публичния сектор вече не се гласува доверие за осъществяване на радикални реформи. Тогавашният министър на технологиите Тони Бен смята, че външните експерти са единственият начин да се постигне промяна. Така аурата на „експерта” се циментирана в умовете на политиците от всички части на политическия спектър, а някои от функциите на правителството биват отстранени, отбелязва Guardian.
Вследствие на тези тенденции някои счетоводители и IТ мениджъри се преквалифицират в консултанти и започват да предлагат услуги за аутсорсинг и да управляват всичко – от затвори до поддръжка на пътища. Те са проумели, че да управляваш директно договори за милиарди е по-печелившо от това само срещу няколко милиона да даваш съвети кой би трябвало да ги управлява.
В световен мащаб тенденцията е ще по-стара – от 20-те години на миналия век консултантите от McKinsey & Company например са съветвали и преструктурирали всичко – от Белия дом до General Motors. Фирмата обаче също така е свързана и със скандала около Enron и приватизацията на британския железопътен транспорт.
Фирми като McKinsey са в сърцето на правителствата от толкова дълго, че вероятно в момента те осигуряват тази приемственост и вътрешно познание, което в миналото са осигурявали обществените служби. В такъв случай някой може да попита – какъв е проблемът? Отговорът вероятно е в липсата на прозрачност, която създава подозрение, дори да е неоснователно. Със сигурност има добри консултанти, които вършат стойностна работа и оказват критична помощ за функционирането на обществени услуги. Този тип консултанти обаче си тръгват, след като работата е свършена. Другият тип консултанти са тези, за които трябва да се притесняваме, завършва Guardian.
