Лий Филипс и Михал Рожворски, Verso Books
Макар компании като “Walmart” да оперират в рамките на пазара, на вътрешно ниво, както и при всяка друга фирма, всичко се планира. Няма вътрешен пазар. Различните отдели, магазини, камиони и доставчици не се състезават помежду си на пазара; всичко е координирано.
Поради това е доста иронично, че един от основните конкуренти на Walmart – многоуважаваната, с над 120-годишна история „Sears, Roebuck & Company“ се самоунищожи. Компанията предприе точно обратното на силната социализация на производството и дистрибуцията на “Walmart”, а именно – създаде вътрешен пазар.
“Sears Holdings Corporation” отчита загуба от 2 млрд. долара през 2016 г. и общо над 10 млрд. от 2011 г. насам – последната година, в която е отчела печалба. През пролетта на 2017 г. компанията бе в процес на затваряне на още 150 свои магазини в допълнение на други 2125, затворени след 2010 г. – повече от половината ѝ обекти. На този етап “Sears Holdings Corporation“ публично бе признала за “сериозни съмнения”, че ще успее да задържи отворени вратите на който и да е магазин занапред.
Незатворените още търговски обекти, често със заковани прозорци, носят тъжен полъх на опустошение, както обикновено ни представят късния Съветски съюз: течащи тавани, неработещи ескалатори, огромни площи с празни лавици и коридори с хаотично нахвърляни кашони, наполовина пълни със стока. Единична чисто нова черна маратонка с размер 43 се въргаля самотно и без кутия на земята, другата не е нито на рафта, нито в склада. Служителите, които още не са напуснали, са принудени да окачват спални чаршафи като паравани, така че да скрият изоставените части от магазина от клиентите.
Подобно на много други търговци на дребно, компанията определено страда от евтини конкуренти като Walmart или онлайн търговци като Amazon. Но сред бизнес пресата и десетки много ядосани бивши мениджъри е налице консенсус, че основната причина за проблемите на Sears е катастрофалното решение на председателя на борда на компанията и главен изпълнителен директор Едуард Лампърт да раздели различните отдели на компанията в конкуриращи се единици. Тоест, да създаде вътрешен пазар.
От капиталистическа гледна точка този ход изглежда сякаш има смисъл. Ръководителите на бизнеса никога не се уморяват да ни повтарят, че свободният пазар е извор на цялото богатство в съвременното общество. Конкуренцията между частните компании е основният двигател на иновацията, производителността и растежа. Алчността е добродетел, съгласно често цитирания императив на Гордън Геко от филма “Уолстрийт”. Така че човек наистина може да се зачуди защо след като пазарът действително е толкова мощно ефикасен и продуктивен колкото казват, компаниите не са го възприели като вътрешен модел.
Лампърт, либертарианец и фен на laissez-faire егоизма на руско-американската романистка Айн Ранд, е извървял своя път от складов работник като тийнейджър през работа в инвестиционната банка “Голдман Сакс” до управляващ хедж фонд с активи за 15 милиарда долара на 41 години. Този вундеркинд беше възхваляван като Стив Джобс на инвестиционния свят. През 2003 фондът, който Лампърт управлява – ESL Investments, поема контрола над фалиралата верига за продажби на дребно “Kmart” (основана в една и съща година с Walmart). С печалбата година по-късно той изкупува за 12 милиарда долара стагниращата (но в никакъв случай отписана) верига Sears.
Обичайно прилаганата след подобни придобивания стратегия на безмилостно, съсипващо животи свиване на разходите и съкращения сякаш първоначално успява да обърне вятъра в полза на слетите Kmart и Sears, сега действащи като Sears Holdings. Но действията на Лампърт отиват много отвъд обичайния разказ за разпродаване на активи, консолидация и експлоатация на дейностите като начин да се генерира кеш за други инвестиции. Лампърт има намерение да използва Sears като мащабен пазарен експеримент и да покаже, че невидимата ръка на пазара ще даде по-добри резултати от централното планиране, характерно за всяка фирма.
Той преструктурира радикално дейностите, разделяйки компанията на тридесет, по-късно четиридесет подразделения, които трябвало да се състезават едно с друго. Вместо да си сътрудничат както в нормална фирма, отделите за облекло, инструменти, електрически уреди, човешки ресурси, ИТ и брандиране сега трябвало да оперират по същество като отделни бизнеси, всеки със собствен президент, борд на директорите, главен маркетингов директор и финансов отчет. През 2013 г. изумителна поредица интервюта на разследващия журналист от “Bloomberg Businessweek” Мина Каймс с около 40 бивши мениджъри описва рандианската логика на Лампърт: “Ако на ръководителите на компанията се каже да действат егоистично, твърди той, те ще ръководят своите отдели по рационален начин, което ще подобри цялата дейност”.
Лампърт също така вярвал, че новата структура, наречена “Сиърс Холдингс организация, действия и отговорности” (Sears Holdings Organization, Actions, and Responsibilities, или SOAR) ще подобри вътрешните показатели и по този начин ще осигури на компанията предимство, подобно на неконвенционалната метрика, използвана от статистика Пол Подеста в бейзболния отбор “Оукланд атлетикс” (Подеста се прочу с “Кешбол” – книгата, а по-късно и филм с участието на Брад Пит). Лампърт го включва в борда на директорите на Sear и наема като консултант Стивън Левит, съавтор на поп-неолибералния бестселър Freakonomics. Мениджърът наистина вярва в теорията за ненамесата в свободния пазар; изглежда той никога не е успял да проумее, че приказката за безкрайните му възможности е само за сплашване на малките деца и никога не трябва да се възприема насериозно от който и да е корпоративен ръководител.
И така, ако служителите в отдел “Облекло” искали да ползва услугите на колегите си от ИТ-поддръжката или от „Човешките ресурси“, те трябвало да подпишат договори с тях или да си наемат външни изпълнители, ако това ще подобри финансовия резултат на отдела – без значение дали ще подобри резултатите на компанията като цяло. Каймс разказва историята как ползващата се с доверие марка за домакински електроуреди Kenmore била разделена между отдела за електроуреди и отдела по брандиране. Първият трябвало да плаща такса на втория при всяка транзакция. Но продажбата на електроуреди, които не носят марката на Sears, била по-печеливша за този отдел, така че те започнали да предлагат по-добро продуктово пласиране в магазините на конкуренти на Kenmore, като по този начин работели против общата печалба. Craftsman, собствената марка за инструменти на Sears – дотолкова позната в Америка, че да играе основна роля в научнофантастичния бестселър на Нийл Стивънсън „5000 години в бъдещето“ – отказва да плаща за права на собствената марка за батерии DieHard и си намира външен доставчик, отново без да се интересува какво ще означава това за печалбата на компанията като цяло.
Мениджърите поставяли защитни екрани на лаптопите си по време на срещи, така че колегите им да не могат да разберат какви са плановете им. Отделите воювали един с друг за пространство на етажите и щандовете, където да поставят продуктите си. Шумните кавги между маркетинговите мениджъри на различните подразделения били обичайна гледка по време на срещи, чиято цел била да се определи съдържанието на седмичните рекламни брошури. Споровете били за ключовото позициониране, а целта – да се оптимизират печалбите на собствения отдел, често за сметка на друг, което понякога водело до трагикомични резултати. Каймс описва как отвертки се рекламирали до бельо и как спортният отдел успял да позиционира колело за малки момченца върху корицата на брошурата за Деня на майката. Отделите също така не искали да приемат промоции, тоест по-малка печалба или дори загуба, с цел да се привлекат клиенти за други стоки – просто забравете. Един от мениджърите, цитиран в разследването на “Блумбърг” описва ситуацията като “нефункционалност от най-висша степен”.
Когато печалбите се сринали, отделите започнали да изпитват се по-голяма злоба един към друг, водейки битки за останалите парични резерви. Печалбите паднали още повече заради дублирането на работата, особено заради множеството мениджъри на съревноваващи се отдели, които вече не били заинтересовани от споделени разходи за общи дейности. Тъй като в компанията не бил налице взаимен интерес към поддържането на инфраструктурата в магазините, а вместо това всеки отдел го разглеждал като външно наложен разход, капиталовите разходи на Sears спаднали до под 1 процент от оборота, много по-малко от повечето други търговци на дребно.
В крайна сметка различните отдели решили просто да се грижат за собствената си печалба, а компанията да върви по дяволите. Един бивш директор – Шонак Дейв, говори за култура на “воюващи племена” и елиминиране на кооперацията и сътрудничеството. Бизнесжурналист пък описва режима на Лампърт така: “да управляваш Sears като Колизеум”. Каймс на свой ред казва, че ако има книга, в която моделът може да се впише, тя не е “Атлас изправи рамене”, а “Игрите на глада”. Много от напусналите кораба описват безумните заигравки със свободния пазар на шефа си, когото наричат “лудия Еди”, като неуспешен експеримент поради една основна причина: моделът убива сътрудничеството.
“Организациите имат нужда от единна стратегия”, смята Ерик Розенщраух, бивш директор на отдела, отговарящ за батериите DieHard.
Така е. Но не е ли обществото също една организация? Не важи ли този урок в същата степен за световната икономика, колкото и за Sears? Само един пример: продължаващото изгаряне на въглища, петрол и газ може да е катастрофално за човешкия вид като цяло, но докато остава печелившо за някои от “отделите” на Еди – тези, които отговарят за добива и обработката на фосилни горива, те ще продължат да действат по начин, който защитава личния им интерес, по дяволите останалата част от компанията – или в този случай останалата част от обществото.
Въпреки всички тези доказателства обаче Лампърт не се разкайва, твърдейки че “децентрализираните системи и структури работят по-добре от централизираните, тъй като произвеждат по-добра информация в дългосрочен план”. За него битките между отделите вътре в Sears могат да произведат единствено добри резултати. Според говорителя на компанията Стив Брейтуейт, “сблъсъците за ресурси са резултат от конкуренция и защита на интересите – неща, които силно липсваха преди и липсват в социалистическите икономики”.
Явно той и останалите, които продължават да следват този план, вярват, че обичайният фирмен модел на работа чрез планиране е равен на комунизъм. Това не е изцяло погрешно.
Статията е извадка от книгата „Народна република Walmart“ на Лий Филипс и Михал Рожворски
About The Author
